Σε μια εποχή όπου το ποδόσφαιρο εξελίσσεται σε μια σύνθετη επιχειρηματική βιομηχανία με έντονη οικονομική, εμπορική και κοινωνική διάσταση, ο ρόλος των διοικητικών στελεχών αποκτά καθοριστική σημασία. Ο Στάθης Τσεκούρας αποτελεί ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα σύγχρονου sports executive, με ακαδημαϊκή βάση στο Sports Management και επαγγελματική διαδρομή σε οργανισμούς διαφορετικού μεγέθους και φιλοσοφίας, όπως ο Παναθηναϊκός, η Κηφισιά και ο Απόλλων Λεμεσού.
Στη συνέντευξη που ακολουθεί, αναλύει τη διοικητική του φιλοσοφία, τον ρόλο του General Director στο σύγχρονο ποδόσφαιρο, τις προκλήσεις της βιωσιμότητας και τις τάσεις που διαμορφώνουν το μέλλον του sports business σε Ελλάδα και Κύπρο.
1. Από το Sports Management στην κορυφή της διοίκησης
Η ακαδημαϊκή σας βάση στο Sports Management, σε συνδυασμό με την εμπειρία σας σε μεγάλους οργανισμούς, πώς έχει διαμορφώσει τη διοικητική σας φιλοσοφία; Πόσο σημαντική είναι σήμερα η εξειδικευμένη γνώση στο sports business;
ΑΠ: Η ακαδημαϊκή μου βάση στο Sports Management, στο αντίστοιχο τμήμα του Πανεπιστημίου Πελοπονήσσου αποτέλεσε το θεωρητικό «πλαίσιο» πάνω στο οποίο χτίστηκε όλη η διοικητική μου φιλοσοφία. Οι σπουδές μου έδωσαν μια ολιστική κατανόηση του αθλητικού επαγγελματικού τρόπου λειτουργίας: από τα οικονομικά και το marketing, μέχρι τη διακυβέρνηση, τη διαχείριση κρίσεων και το fan engagement. Στη συνέχεια, η επαγγελματική μου πορεία σε οργανισμούς με διαφορετικά πρέπει και τρόπο λειτουργίας, με βοήθησε να μετατρέψω τη θεωρία σε πράξη. Εκεί συνειδητοποίησα ότι η επιτυχία στον σύγχρονο αθλητισμό δεν βασίζεται μόνο στο αγωνιστικό κομμάτι, αλλά στο λεγόμενο “backoffice” δηλαδή στη στρατηγική διοίκηση, στη βιωσιμότητα, στη σωστή εμπορική αξιοποίηση και στη δημιουργία ισχυρών σχέσεων με stakeholders.
Η διοικητική μου φιλοσοφία είναι βασισμένη στην ανθρωποκεντρική ηγεσία ότι δηλαδή ο αθλητισμός (και στην δική μας περίπτωση το ποδόσφαιρο) είναι πάνω απ’ όλα άνθρωποι: αθλητές, εργαζόμενοι, φίλαθλοι, συνεργάτες.
Αναφορικά με το δεύτερο σκέλος της ερώτησης, σήμερα η εξειδικευμένη γνώση στο sports business είναι απολύτως κρίσιμη. Ο αθλητισμός έχει μετατραπεί σε μια παγκόσμια βιομηχανία δισεκατομμυρίων, με σύνθετα εμπορικά, νομικά και τεχνολογικά ζητήματα. Δεν αρκεί πλέον η «αγάπη για το άθλημα». Χρειάζονται:
- Γνώση χρηματοοικονομικών μοντέλων
- Κατανόηση media rights και digital στρατηγικής
- Εμπειρία σε sponsorship & brand partnerships
- Δεξιότητες στη διαχείριση κρίσεων και corporate governance
Ο σύγχρονος sports executive πρέπει να λειτουργεί ταυτόχρονα ως strategist, marketer, οικονομολόγος και ηγέτης ομάδας. Συνολικά, η εξειδίκευση δεν είναι πολυτέλεια — είναι προϋπόθεση ανταγωνιστικότητας. Οι οργανισμοί που επενδύουν στη γνώση και στη σωστή διοικητική δομή είναι αυτοί που εξασφαλίζουν βιώσιμη ανάπτυξη και διεθνή παρουσία.
2. Διοίκηση σε οργανισμούς με διαφορετικό DNA
Έχετε εργαστεί σε οργανισμούς με διαφορετική κουλτούρα και στόχευση, από τον Παναθηναϊκό έως την Κηφισιά και πλέον τον Απόλλωνα Λεμεσού. Ποιες είναι οι βασικές παράμετροι που διαφοροποιούν τη στρατηγική διοίκηση ανάλογα με το μέγεθος και το brand ενός συλλόγου;
ΑΠ: Είναι αλήθεια ότι η μετάβαση από έναν ιστορικό, πολυεπίπεδο οργανισμό σε ένα ανερχόμενο project ή σε έναν σύλλογο με διαφορετικό εθνικό και αγωνιστικό περιβάλλον απαιτεί προσαρμογή φιλοσοφίας — όχι όμως αλλαγή αρχών.
Η εμπειρία μου σε οργανισμούς όπως ο Παναθηναϊκός, η Κηφισιά και τώρα ο Απόλλων Λεμεσού (με διαφορετικούς ιεραρχικά ρόλους στην βαθμίδα) με βοήθησε στο να καταλάβω ξεκάθαρα ότι η στρατηγική διοίκηση διαφοροποιείται κυρίως σε τέσσερις βασικές παραμέτρους:
Α) Μέγεθος Brand & Ιστορικό Κεφάλαιο
Σε έναν σύλλογο με βαρύ brand και ιστορική κληρονομιά, όπως ο Παναθηναϊκός: Η διαχείριση της προσδοκίας είναι κεντρικό ζήτημα, το stakeholder pressure (κόσμος, media, παλαίμαχοι, χορηγοί) είναι συνεχές και οι όποιες αποφάσεις έχουν άμεσο επικοινωνιακό και εμπορικό αποτύπωμα.
Αντίθετα, σε έναν ανερχόμενο οργανισμό όπως η Κηφισιά: Υπάρχει μεγαλύτερη ευελιξία στη στρατηγική , το focus είναι στο χτίσιμο ταυτότητας και στη σταδιακή εμπορική ανάπτυξη καθώς επίσης και ότι η διοίκηση λειτουργεί πιο «επιχειρηματικά» και λιγότερο υπό συναισθηματική πίεση.
Β) Οικονομική Δομή & Πηγές Εσόδων
Σε μεγάλα brands: Υπάρχουν πολλαπλές ροές εσόδων (χορηγίες, εισιτήρια, τηλεοπτικά, merchandising) συνεπώς η πρόκληση είναι η βέλτιστη αξιοποίηση και διαφοροποίηση.
Σε μικρότερα clubs: Η στρατηγική είναι πιο focused σε cost control καθώς η βιωσιμότητα προηγείται της ανάπτυξης και η κάθε επένδυση πρέπει να έχει σαφές ROI.
Γ) Στόχευση: Πρωταθλητισμός vs. Σταθερή Ανάπτυξη
Ο Απόλλων Λεμεσού, για παράδειγμα, βρίσκεται σε μια κατηγορία οργανισμών που: Πρέπει να συνδυάζουν πρωταγωνιστικό ρόλο εντός συνόρων συνάμα όμως με ευρωπαϊκή φιλοδοξία και παράλληλα οικονομική πειθαρχία. Η στρατηγική εδώ ισορροπεί μεταξύ αγωνιστικής επιτυχίας και επιχειρηματικής βιωσιμότητας.
Δ) Οργανωτική Δομή & Λήψη Αποφάσεων
Μεγάλοι σύλλογοι διαθέτουν: Πιο σύνθετη δομή με περισσότερα επίπεδα διοίκησης και ανάγκη για θεσμικές διαδικασίες
Μικρότεροι οργανισμοί απαιτούν πιο γρήγορες αποφάσεις με την άμεση πρόσβαση στη διοίκηση αλλά και μεγαλύτερη ευελιξία
Το συμπέρασμα είναι ότι το μέγεθος και το brand επηρεάζουν τον τρόπο εφαρμογής της στρατηγικής — όχι όμως τη φιλοσοφία της. Οι βασικές αρχές παραμένουν ίδιες (σαφές πλάνο, οικονομική πειθαρχία, διαφάνεια και μακροπρόθεσμη στόχευση). Αυτό που αλλάζει είναι η ένταση, η ταχύτητα και το επίπεδο διαχείρισης προσδοκιών. Στο σύγχρονο ποδόσφαιρο, η πρόκληση δεν είναι απλώς να προσαρμόζεσαι στο μέγεθος του συλλόγου — αλλά να δημιουργείς δομές που του επιτρέπουν να μεγαλώσει.
3. Ο ρόλος του General Director στο σύγχρονο ποδόσφαιρο
Πώς ορίζετε σήμερα τον ρόλο του Γενικού Διευθυντή σε έναν ποδοσφαιρικό οργανισμό; Είναι περισσότερο operational, στρατηγικός ή commercial;
ΑΠ: Ο ρόλος του Γενικού Διευθυντή σήμερα δεν μπορεί να είναι μονοδιάστατος. Στο σύγχρονο ποδόσφαιρο, ο General Manager είναι ο «μεταφραστής» της στρατηγικής σε εκτέλεση και ο συνδετικός κρίκος μεταξύ ιδιοκτησίας, αγωνιστικού τμήματος και εμπορικής λειτουργίας.
Δεν είναι ούτε αποκλειστικά operational, ούτε μόνο στρατηγικός, ούτε καθαρά commercial. Είναι ένας υβριδικός ρόλος με τριπλή ευθύνη.
Α) Στρατηγικός Ρόλος
Ο Γενικός Διευθυντής:
- Διαμορφώνει και υλοποιεί το επιχειρησιακό πλάνο 3–5 ετών
- Θέτει KPIs σε όλα τα τμήματα
- Διασφαλίζει alignment μεταξύ ιδιοκτησίας και οργανισμού
- Προστατεύει τη μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα
Σε οργανισμούς με απαιτήσεις πρωταθλητισμού, όπως ο Παναθηναϊκός και ο Απόλλων Λεμεσού, η στρατηγική διάσταση είναι καθοριστική γιατί οι αποφάσεις έχουν άμεσο αγωνιστικό και οικονομικό αντίκτυπο.
Β) Operational Ρόλος
Η καθημερινότητα ενός ποδοσφαιρικού οργανισμού είναι σύνθετη:
- Διαχείριση προϋπολογισμού.
- Συντονισμός τμημάτων (αγωνιστικό, marketing, ticketing, media).
- Διαδικασίες αδειοδότησης & κανονιστική συμμόρφωση.
- Διαχείριση κρίσεων.
Ο Γενικός Διευθυντής είναι υπεύθυνος ώστε ο οργανισμός να λειτουργεί «χωρίς τριβές». Αν η λειτουργία δεν είναι σωστά δομημένη, η στρατηγική μένει στα χαρτιά.
Γ) Commercial Ρόλος
Σήμερα, ίσως περισσότερο από ποτέ, ο GM έχει έντονη εμπορική διάσταση:
- Ανάπτυξη εσόδων
- Διαπραγμάτευση στρατηγικών συνεργασιών
- Brand positioning
- Βελτιστοποίηση matchday & digital revenue
Το ποδόσφαιρο είναι πλέον βιομηχανία. Ο GM οφείλει να κατανοεί πλήρως τα commercial metrics και να συμμετέχει ενεργά στη διαμόρφωσή τους.
Στο ποια διάσταση υπερισχύει όμως, η απάντηση εξαρτάται από:
- Το μέγεθος του συλλόγου
- Τη δομή της διοίκησης
- Τη φάση ανάπτυξης του οργανισμού
Σε έναν μεγάλο οργανισμό με ισχυρό εμπορικό τμήμα, ο ρόλος μπορεί να είναι περισσότερο στρατηγικός. Σε έναν οργανισμό σε φάση αναδιοργάνωσης, μπορεί να είναι έντονα operational. Σε ένα project ανάπτυξης brand, η εμπορική διάσταση γίνεται κεντρική.
Υποστηρίζω ότι ο «ιδανικός» Γενικός Διευθυντής πρέπει να σκέφτεται πολυδιάστατα ουσιαστικά δηλαδή ο ρόλος είναι 360°. Ο σύγχρονος GM δεν είναι απλώς διαχειριστής — είναι αρχιτέκτονας οργανισμού.
4. Οργανωτική ανάπτυξη & βιωσιμότητα
Σε μια εποχή όπου η οικονομική βιωσιμότητα και η εταιρική διακυβέρνηση είναι κομβικά ζητήματα, ποιες προτεραιότητες θέτετε για τη μακροπρόθεσμη σταθερότητα και ανάπτυξη ενός συλλόγου;
ΑΠ: Σε ένα περιβάλλον όπου το ποδόσφαιρο λειτουργεί ως σύνθετη επιχειρηματική βιομηχανία, η μακροπρόθεσμη σταθερότητα δεν είναι αποτέλεσμα αγωνιστικής επιτυχίας μόνο — είναι προϊόν δομής, πειθαρχίας και στρατηγικής συνέπειας.
Οι προτεραιότητες που θέτω για έναν σύλλογο είναι οικονομική πειθαρχία & προβλεψιμότητα, η διαφοροποίηση & ανάπτυξη Εσόδων, ισχυρή εταιρική διακυβέρνηση, επένδυση σε δομές & ανθρώπινο κεφάλαιο και τέλος αγωνιστική στρατηγική με οικονομική λογική.
Η βιωσιμότητα σημαίνει ότι ο οργανισμός μπορεί να λειτουργεί χωρίς να εξαρτάται αποκλειστικά από εξωτερική χρηματοδότηση (λόγου χάρη ο έλεγχος μισθολογικού κόστους σε σχέση με τα έσοσα, η συμμόρφωση με τα κανονιστικά πλαίσια, ένας ρεαλιστικός προϋπολογισμός με σενάρια κ.α.).
Ένας σύλλογος δεν μπορεί να στηρίζεται για παράδειγμα στο κομμάτι εσόδων μόνο στα τηλεοπτικά ή σε έναν βασικό χρηματοδότη. Για αυτό πρέπει να τεθούν βασικές προτεραιότητες όπως οι στρατηγικές εμπορικές συνεργασίες, η ανάπτυξη digital καναλιών, η ενίσχυση matchday εμπειρίας καθώς και το merchandising με σύγχρονη προσέγγιση. O στόχος θα πρέπει να είναι ένα ισορροπημένο revenue mix που μειώνει τον επιχειρηματικό κίνδυνο.
Στο κομμάτι τώρα της «εσωτερικής» λειτουργίας, η λύση δεν είναι η γραφειοκρατία αλλά η δημιουργία είναι μηχανισμός σταθερότητας. Θα πρέπει δηλαδή να υπάρχει σαφής διαχωρισμός ρόλων και αρμοδιοτήτων, διαφάνεια στις διαδικασίες, συνεχείς εσωτερικοί έλεγχοι και reporting καθώς και λήψη αποφάσεων βάσει δεδομένων. Και αυτά γιατί? Γιατί όσο πιο ξεκάθαρη είναι η δομή, τόσο λιγότερο ευάλωτος είναι ο οργανισμός σε κρίσεις.
Ποια είναι η ουσία? Ότι η μακροπρόθεσμη σταθερότητα δεν βασίζεται σε μία «καλή χρονιά». Βασίζεται στην στρατηγική συνέπεια, στην οικονομική πειθαρχία και στη σωστή θεσμική λειτουργία. Ένας σύλλογος που λειτουργεί με επιχειρηματική ωριμότητα έχει μεγαλύτερη πιθανότητα να πετύχει και αγωνιστικά. Στο σύγχρονο ποδόσφαιρο, η βιωσιμότητα δεν είναι περιορισμός — είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η ανάπτυξη δεν έρχεται μόνο από μεταγραφές — έρχεται από οργανωτική ωριμότητα.
5. Leadership σε περιβάλλον πίεσης
Το επαγγελματικό ποδόσφαιρο χαρακτηρίζεται από υψηλές προσδοκίες και διαρκή πίεση. Ποια θεωρείτε ότι είναι τα βασικά χαρακτηριστικά ηγεσίας που πρέπει να διαθέτει ένα ανώτατο διοικητικό στέλεχος;
ΑΠ: Το επαγγελματικό ποδόσφαιρο είναι ίσως το πιο απαιτητικό διοικητικό περιβάλλον: υψηλή έκθεση, έντονο συναίσθημα, οικονομικό ρίσκο και πίεση αποτελέσματος σε εβδομαδιαία βάση. Σε αυτό το πλαίσιο, η ηγεσία δεν είναι τίτλος — είναι ικανότητα διαχείρισης πολυπλοκότητας.
Θεωρώ ότι ένα ανώτατο διοικητικό στέλεχος πρέπει να διαθέτει τα εξής βασικά χαρακτηριστικά:
Α) Στρατηγική Ψυχραιμία
Η πίεση στο ποδόσφαιρο είναι καθημερινή. Ο ηγέτης πρέπει να διαχωρίζει το συναίσθημα από τη λήψη αποφάσεων, να μην επηρεάζεται από τη συγκυρία μιας ήττας ή μιας νίκης καθώς και να λειτουργεί με μακροπρόθεσμη λογική. Η σταθερότητα στη σκέψη μεταδίδει σταθερότητα σε όλο τον οργανισμό.
Β) Καθαρό Όραμα & Συνέπεια
Χωρίς ξεκάθαρη κατεύθυνση, ο οργανισμός παρασύρεται από την επικαιρότητα. Ο ηγέτης οφείλει να θέτει σαφή στόχο, να τον επικοινωνεί ξεκάθαρα και να παραμένει συνεπής ακόμη και σε περιόδους αμφισβήτησης. Η συνέπεια χτίζει εμπιστοσύνη.
Γ) Ικανότητα Διαχείρισης Ανθρώπων
Το ποδόσφαιρο είναι περιβάλλον έντονων προσωπικοτήτων: προπονητές, αθλητές, ιδιοκτήτες, στελέχη. Απαραίτητα στοιχεία εδώ είναι η ενσυναίσθηση, η ικανότητα διαμεσολάβησης αλλά κυρίως τα ξεκάθαρα όρια. Η ηγεσία δεν είναι αυταρχισμός, είναι ισορροπία μεταξύ αποφασιστικότητας και κατανόησης.
Δ) Ανθεκτικότητα (Resilience)
Κρίσεις θα υπάρξουν — αγωνιστικές, οικονομικές, επικοινωνιακές. Το ανώτατο στέλεχος πρέπει να αντέχει την πίεση, να μην προσωποποιεί την κριτική και να λειτουργεί αποτελεσματικά μέσα σε αβεβαιότητα. Η ψυχική ανθεκτικότητα είναι θεμέλιο βιωσιμότητας.
Ε) Λογοδοσία & Διαφάνεια
Σε οργανισμούς με μεγάλη κοινωνική απήχηση, η λογοδοσία δεν είναι επιλογή — είναι υποχρέωση. Ο ηγέτης πρέπει να αναλαμβάνει την ευθύνη, να προστατεύει τον οργανισμό και τους ανθρώπους του και να λειτουργεί πάντα με σωστό θεσμικό τρόπο.
Ζ) Επιχειρηματική Αντίληψη
Το σύγχρονο ποδόσφαιρο είναι βιομηχανία. Η ηγεσία απαιτεί την κατανόηση οικονομικών δεικτών, αντίληψη ρίσκου και κυρίως καθαρά δεδομένα στη λήψη αποφάσεων. Η αγωνιστική επιτυχία χωρίς επιχειρηματική βάση δεν έχει διάρκεια.
Ο επιτυχημένος διοικητικός ηγέτης στο ποδόσφαιρο πρέπει να συνδυάζει όρους όπως η ψυχραιμία, η στρατηγική σκέψη, η σνθρωποκεντρική προσέγγιση και κυρίως η επιχειρηματική ωριμότητα.
Σε ένα περιβάλλον όπου η ένταση είναι μόνιμη, ο ηγέτης οφείλει να είναι ο πιο σταθερός παράγοντας του οργανισμού. Η ηγεσία στο ποδόσφαιρο δεν μετριέται μόνο στις νίκες — μετριέται στη διαχείριση των δύσκολων στιγμών.
6. Το μέλλον του sports business σε Ελλάδα & Κύπρο
Με βάση την εμπειρία σας σε Ελλάδα και Κύπρο, ποιες τάσεις βλέπετε να διαμορφώνουν το μέλλον του sports marketing και της διοίκησης ποδοσφαιρικών οργανισμών στην περιοχή;
ΑΠ: Στην Ελλάδα και την Κύπρο βλέπω πέντε ξεκάθαρες τάσεις που θα καθορίσουν το μέλλον του sports marketing και της διοίκησης:
Πρώτον, η ψηφιοποίηση της σχέσης με τον φίλαθλο - Τα clubs μετατρέπονται σε media brands. Το digital engagement και η προσωποποιημένη εμπειρία θα είναι βασικές πηγές εσόδων.
Δεύτερον, η διοίκηση με δεδομένα - Από το marketing μέχρι το recruitment, οι αποφάσεις γίνονται data-driven. Η διαίσθηση δεν αρκεί πλέον.
Τρίτον, η εμπορική διαφοροποίηση - Τα έσοδα δεν μπορούν να βασίζονται μόνο σε τηλεοπτικά και έναν βασικό χορηγό. Χρειάζεται στρατηγικό portfolio συνεργασιών.
Τέταρτον, η εταιρική διακυβέρνηση και η βιωσιμότητα - Οργανισμοί με οικονομική πειθαρχία, διαφάνεια και ESG προσέγγιση θα προσελκύουν επενδυτές και σοβαρούς συνεργάτες.
Πέμπτον, η επαγγελματοποίηση της διοίκησης - Το ποδόσφαιρο πλέον απαιτεί εξειδικευμένα στελέχη, δομές και σαφή λογοδοσία. Δεν αρκεί η εμπειρία του χώρου — απαιτείται επιχειρηματική αντίληψη.
Το ποδόσφαιρο στην περιοχή μας περνά από το μοντέλο του «συλλόγου» στο μοντέλο της «επιχείρησης με ισχυρό συναίσθημα». Όποιος το κατανοήσει έγκαιρα, θα έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.